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/ 2019.12
《碧桂园真相》体会分享(二)
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信息化如何助力公司改革发展

王谦



通过学习了宋书记推荐的《碧桂园真相》这篇文章,使我深刻地认识到,相比碧桂园这部高速行驶的列车,控股公司就是一部刚刚提速的列车。随着国家经济发展,市场竞争异常激烈,国有企业面临着严峻的生存压力,因此,控股公司的改革势在必行。

在碧桂园的发展过程中,体制创新和机制创新不断升级。通过制定中长期发展战略布局和规划,建设超常规的人力资源体系和激励机制,以及利用信息化工具“把碧桂园装进口袋”的管理决心和手段,让碧桂园这部列车驶上了快车道,并且多年来一直保持高速行驶的状态。

学完这篇文章,我在公司信息化工作方面,做了深入地思考,在公司的改革、创新和发展过程中,如何利用信息技术,使信息化在推动公司改革,促进公司发展方面,发挥应有的作用?下面向大家汇报一下。

一、把德泰装进口袋

把德泰装进口袋,让各级领导和管理人员,随时随地掌握和管理经营情况和生产全过程。制订公司信息化的中长期发展规划,促进公司生产自动化和管理信息化,提高生产过程的智能化程度,提高集团公司的整体素质和市场竞争能力。公司的信息化包括的三个方面:第一是生产过程自动化和智能化;第二是信息传递,总部和各公司的协同办公;第三是信息完整化,包括对人、财、物、产、供、销等全过程的信息化管理。

二、建设集团信息化的主要工作思路

集团信息化的目标是:在促进优质、优产的前提下,实现成本的有效控制;管理体系的精简和优化;人员结构的合理调整等,在降低管理、生产、劳动力成本方面发挥重要的作用。

在集团内规划建设两中心、三平台。两中心是数据中心(私有云或公有云)和运营及指挥调度中心,这两个中心计划建在德泰大厦,目前正在规划设计阶段,三平台是:

(一)     集团协同办公平台:通过实现办公自动化,或者说实现数字化办公,可以优化现有的管理组织结构,调整管理体制,在提高效率的基础上,增加协同办公能力,强化决策的一致性 。目前控股机关的已在使用OA系统,下一步将在全集团内实施应用。

(二)     企业资源规划平台:以ERP为代表的管理系统,该系统是集团管控的核心平台,是最能体现现代企业管理制度的平台软件,90年代来,国内外企业纷纷开展了ERP的建设和应用,ERP包括财务管理、生产计划、物料管理、销售管理、设备管理、人事管理等模块。

(三)     生产管控平台:SCADA是以生产过程控制与调度自动化系统。它可以对现场的运行设备进行即时数据采集、监视和控制。目前该项工作已开始在小窑湾排水公司试点建设。

这三个平台可以相互集成,可以实现单一入口登录,并在移动端使用。

三、采取有效措施,发挥信息化在公司改革发展中的促进作用

发挥信息化在公司改革发展中的促进作用,应着力解决六个方面的问题。

(一)转变思想,提高认识

信息化是固化管理咨询成果的重要工具,是一次管理理念的创新,是一个连续不断的发展过程,要实施企业信息化,首先要改变公司传统的组织及管理模式,改变传统的管理机制、管理思想、管理方法。

公司信息化不仅仅是技术层面的解决方案,也不仅仅是技术人员的工作。从公司领导到全体职工都应提高对信息化建设重要性的认识,自觉提高应用信息技术的能力。

(二)总体规划,分步实施

公司信息化的发展,要有总体规划,除了长远目标之外,要重视规划基础管理工作,在总体规划完成之后,要分步骤坚决实施。一般要掌握“先易后难”、“先局部后整体”的原则。鼓励从简单、容易成功的系统开始,如人事系统、财务系统和客户系统等。

推进公司信息化,首先要加强公司的基础管理,主要包括:完善各项规章制度,目前的管理咨询就是在做这方面的工作。加强并完善公司生产经营管理各个领域的基本数据的标准化管理,确保数据的高效、真实和统一。及时、准确、全面的基础数据和完善的基础管理是公司实施信息化的基础。

(三)技术改造与信息化建设相结合

公司信息化并不是在公司原有经营活动中另行发展的新业务。信息化,是要把信息技术渗透到公司的所有生产与经营活动当中,使之最终实现质的飞跃。许多信息化项目,本身就是公司的技术改造。把公司信息化与公司的技术改造结合起来,是公司信息化工作的必然发展。

(四)选择合适的合作伙伴

根据公司信息化队伍的现状,完全依靠自己的力量进行信息化建设是不可能的。选择好的合作伙伴,走联合发展之路,利用合作伙伴和经验和能力,培养和锻炼自己的信息化人才队伍,可以使信息化系统更加符合公司现实情况。目前我们正在积极与上海华谊信息公司和大连九成中芯集团洽谈合资成立信息公司事宜,在合作过程中,充分发挥大连九成中芯集团在智慧城市方面的筹划、建设、开发和运维经验,充分发挥上海华谊信息公司企业信息化的管理经验,结合德泰控股的企业背景和资源优势,加快德泰集团信息化和自动化建设步伐,推进小窑湾智慧园区的建设,推动智慧金普的落地与实施。合资公司将按照现代企业管理制度和市场化运营的方式,集中三方优势,尽快建立自主研发体系和团队,在专利和知识产权方面下功夫,建立成熟的商业模式,打造东北地区高新技术产业品牌,力争三年内在科创板块上市。

(五)加强信息队伍建设

在信息化建设过程中,要培养自己的信息技术队伍。尤其是涉及公司运行核心,涉及公司商业秘密时,自己的技术队伍就显得十分重要。公司信息化实施之后,要避免专业骨干人才流失,以免造成系统维护困难。要培养一批复合型信息化人才,加强以人为本,积极营造个人与公司一起成长,共同发展的良好环境,建立相应的激励机制和约束机制,使公司员工积极、主动地参与公司的信息化建设,培养一批从事信息化管理的专业人才,特别是既善于经营管理、懂现代信息技术、又具备先进管理理念的复合型人才。

(六)必要的资金投入

我们要避免两个误区:一是认为公司信息化需要大量资金投入,是个无底洞;二是认为公司信息化就是购买技术、软件和设备,安装使用就行了。事实上,解决公司现存许多问题的信息化建设,并不一定需要太多的资金。许多成熟技术花钱不多又能有效解决问题。有的信息化工程,需要大量资金投入,但只要必须并且企业有能力使用好这些设施,就应当坚决投入,如果企业没有能力使用好这些信息化设施,就不应当投入,这是一个基本原则。

总之,信息化能有效的提高公司管理水平,降低公司管理成本,但公司的信息化建设工作是一个长期的过程,也是一项艰巨的工作,涉及的范围比较广,必须统一领导,统一规划,分组组织,分步实施,采用信息化工作的流程和管理方法,才能有效地推动公司的信息化建设。

作为信息工作人员,要有决心、恒心和耐心,坚决完成公司的信息化建设任务,为公司改革、建立和完善现代企业制度,尽最大努力服好务。





关于德泰控股战略发展的一些思考

刘劲涛



宋书记推荐的«碧桂园真相»一文我认真读了两遍,受益匪浅,在投管部的优势就是接触到的涉及到集团本部和所属企业的信息量比较大,能够总结的素材比较多,结合我在投管部两年的工作经历,有一些感触,和大家共勉,今天在座的都是集团的精英,有不对的地方,请批评指正。

企业发展核心是人才问题,打造优秀团队是企业发展的根本,制定发展战略是保障,确保发展战略落地、经营目标实现是目的。这几句话说起来容易,做起来很难,有的可能要用你职业生涯的一生来做。

下面分四个部分根据读«碧桂园真相»所受的启发,介绍一下我对集团发展的一些思考。

一、关于集团战略发展的思路

建议分三步走:

第一步制定集团发展战略,确定战略目标。有战略目标,战略发展才能进入实施阶段。

第二步根据集团发展战略整合对外投资企业股权,整合集团资源,成立板块公司,形成几个拳头板块,发挥各板块的主观能动性,避免所有的事项都由控股统一决策,各板块提到控股决策的方案都是成熟方案,可以提升系统决策效率,可以降低整个系统营运成本。

第三步,完善各级公司的公司治理。设立财务共享中心,发挥集团各部门的专业指导作用,利用好全面预算、股权管理系统等管理工具强化集团管理和绩效管理;狠抓去杠杆,对不符合集团发展方向的资产及股权进行变现,强化现金流管理;利用混改政策,吸引社会资源,推进企业股权多元化改造,重点推进核心企业上市;最终建立现代企业制度,把德泰打造成国内知名公司。

二、关于推进核心企业上市

通过整合公司优质资源上市,是企业向社会融资的重要手段,可以提升企业管理水平,可以促进企业走出金普新区,提升整个集团的市场竞争力,摆脱过度依赖政府局面,提升企业在政府的话语权,提高企业地位。

企业融资渠道主要有发行债券、银行直接贷款、上市募集资金,前两种融资渠道我集团均已打通,目前迫切需要打通上市融资渠道,上市后可以二次、三次增发、上市公司发债融资成本也较非上市公司低,长远看上市是企业融资成本最低的融资模式。

上不上市是根据企业发展需要,我司所处的内外部环境要求我们要走上市发展这条路。有人会问华为、老干妈那么好的企业为什么都不上市?上市的根本目的是融资发展,华为、老干妈不上市,主要原因是这两家企业不缺资金,自身的盈利能力及占用客户资金就可以维持企业运转,华为本身就是股权多元化的股份制公司,这两家公司的管理水平远在上市公司之上,如果想融资,投资者会蜂拥而至,很轻松可以实现,而我们还需要通过上市练内功、促进企业快速发展。

三、关于强化股权管理

跟实物资产管理比较,股权看不见摸不着,股权管理很容易被忽视,实际上股权也是资产,在企业资产负债表里,资产这面的现金、存货、应收款、固定资产大家比较重视,而长期股权投资往往不被重视,集团每个对外投资企业股权都要被管起来,目前集团对外投资企业已经到了第四级,对外投资企业80多家,确保对外投资企业股权的增值是股权管理的重要任务,必须狠抓起来。

首先,抓股权管理要完善两个信息化管理平台进行股权管理,集团投管部已经建立了股权信息化管理平台,要重视这个平台对股权管理的积极作用。

1、股权管理平台,以董事会信息平台管理为主线(项目投资后),可以掌握集团所有对外投资股权的信息。

2、拟股权投资项目工商注册前项目管理平台(项目投资前),可以掌握集团所有拟对外股权投资项目(在谈项目)的信息。

通过两个平台管理要达到的目的:

1、降低拟投资项目未来经营风险;

2、对集团所有对外股权投资项目进行管理,盈利的增强盈利能力,亏损的要减亏,对不符合集团产业发展方向的股权进行处置。

其次,抓股权管理要改变一些固有的思维模式

1、凡是投出的股权,无论何种原因,即使是政府委托出资的,按国有资产管理原则都必须按股权管理的规矩加强管理,从合资合同章程的拟定、到法人治理结构的确立、到财务授权及投后管理都必须到位,避免未来涉及股权权益事项遇到麻烦。

2、所有股权投资,必须以未来运营效益为中心控制基建成本支出,必须有企业运营全过程、全周期成本控制思维。比如污水处理项目,要根据未来污水处理量、市场水处理价格、标准投资回收期、建设期控制(建设期过长会增加资金成本增大投资额)等因素倒算投资规模,即基建成本控制规模。关于成本控制,我们的习惯思维是对投产后营运过程的成本控制,实际上已经晚了,成本控制是企业从基建期开始的全过程、全周期的成本控制,如果基建期不控制,投资规模过大或设计不合理,投产后折旧费、维修费等是无法压缩的,也就是由于胎带原因无论如何成本也控制不下来。

3、重视股权投后管理,股权投资项目的选择很重要,投资前期要进行尽职调查,调查合作企业的信用状况、合作企业投资人的信用状况,要进行项目可研,对可研进行论证,正式投资后的经营更重要。要重视合资合同章程的拟定(谁主笔谁主动),做好顶层设计,要有科学完善的法人治理结构、财务授权制度,要建设专业的经营团队,要建立完善的经营管理制度如印章管理制度、合同管理制度、存货管理制度、财务管理制度等。营运前控制投资成本,运营后要通过完善的制度控制营运成本和营运风险。

四、关于公司治理和集团管理

(一)、要完成集团战略发展目标必须从完善公司治理、做好集团管理入手:

1、从组织上入手做好集团管理

完善所有对外股权投资企业的法人治理结构,以董事会管理为核心,强化对经营层的管理,贯彻集团下发的五个文件,包括:公司董事会管理规范、公司派出董监事手册、董事会秘书手册、董事会文件模板、财务授权手册。

2、利用好管理工具做好集团管理

重点是利用全面预算这一有效管理工具,重点推广和完善全面预算管理,使公司发展有序。通过编制五年滚动预算,使公司战略发展目标落地,通过编制年度预算,使年度生产经营计划落地,完成年度预算即完成公司年度工作目标,完成滚动预算即完成公司战略发展目标,

3、发挥集团专业部门的指导监督作用做好集团管理

(二)、关于公司治理和集团管理需重视的工作

根据我的实际工作经验,以下几项涉及公司治理和集团管理的工作必须格外重视

1、分层级制定发展战略,公司治理和集团管理工作围绕发展战略展开;集团有集团发展战略,各板块要制定板块发展战略,各级子公司要制定本公司发展战略,要逐级开经营分析会采取有效手段使战略落地。

2、要根据不同企业的股权结构、收入、净资产、资产总额定治理结构。股权多元化的企业一定要设董事会,全资子公司设不设董事会要根据实际情况,要看企业的规模、所处的发展阶段、经营层的人员特点等因素,规模大的企业要设董事会,规模小的企业可以只设执行董事,企业可以根据实际情况调整,比如企业规模变大了可以从只设执行董事调整成设董事会;屁股决定脑子,董事会和总经理利益追求是不一致的,董事长、执行董事与总经理最好分设。

3、要发挥各级公司董事长、总经理、财务总监的作用。建立候任总经理、财务总监制度。总经理、财务总监这两个位置对公司治理和公司营运起关键作用,候任者用一到两年时间到集团旗下多个公司调研锻炼,有新项目或者有需要轮换的位置可以立即上岗进入状态。集团这几年进入项目推进高峰,每个位置可以储备数人,以确保新项目有储备的高管跟进。

4、加快建立财务共享中心。财务共享中心绝不是把财务人员简单的集中起来,而是集团整个系统流程再造、组织再造、资源整合的过程,对加快整个集团的运转效率、提升系统盈利能力起重要作用。

5、推行总经理报告、年度董事会制度

«年度总经理报告»包含了本企业的全年工作总结,体现了各公司对企业管理的理解、公司治理能力、盈利能力、管控水平。年度董事会要审议总经理年度工作报告、年度预算执行情况、年度业绩考核情况、下年度预算、企业未来5年发展规划等。这两项制度的推进有利于公司总结过去、规划未来、确保企业可持续发展。

总之,通过确定集团发展战略、完善公司治理、打造优秀团队,完成德泰现代企业制度建设,最终把德泰发展成为像碧桂园一样充满激情和活力的国内知名企业。





加快推进以“同心同行”为核心精神的德泰组织能力建设

房冠英



细细研读《碧桂园真相》一文,有一种感觉,文中一系列的经营思想、经营理念、管理方式、管理方法犹如璀璨星辰一样张起并照亮碧桂园发展的天幕,短短的6年时间,碧桂园从年销售额432亿突破到3000多亿,而且,从传统的区域性的专业化地产公司转型到了多元新兴业务并起的国际色彩的集团化公司。

“杨国强在2017年元旦致辞中写道,“有人才有天下!””再次阐释了对人才的重视是实现企业发展的前提;

““成就共享”与“同心共享”人才激励机制”再次证明了凝聚力对于企业发展的重要作用和打造方法;

“要培养超过100名博士成为项目总经理、区域总或更高级别的管理者。”再次彰显了知识的重要性,再次说明了优秀人才是推动企业产业转型和管理升级的保障;

文中提到的碧桂园总裁莫斌和刘森峰等均出身于中铁、中建等国有企业,他们之所以能够被碧桂园相中,也许与他们所出身的中铁、中建同属攻坚克难的职业经历有关,再次凸显了体制的根本性作用;

“与万科类似,碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部,华为是对标对象。”再次证明了一些经营理念的普适性。

特别是,文中提到的这句话:“杨国强有战略,需要有人执行。莫斌是把杨的管理语言诠释得最好的人,他知道怎样落地。”,这句话深深地启发了我,让我认识到什么样的执行力、什么样的组织能力才能保证公司战略规划、公司部署和要求得以贯彻落实,得以保证目标实现。

下面,我就如何以“同心同行”的企业精神为核心加快推进执行力和组织能力建设谈谈自己的三点体会。

一、以目标的引领,坚定“同心同行”的信念立场

美国著名的管理学者托马斯•彼得曾说:“一个伟大的组织能够长期的生存下来,最主要依靠的就是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”

德泰的改革创新发展从国家层面来讲,是时代发展的要求,从区域来讲,是新区赋予的使命责任,从行业竞争来讲,是市场化转型的必然,从我们个人利益来讲,何尝不是我们自救的机会。

我个人认为,改革创新发展重点要解决两大问题,哪就是如何确定目标,确定什么样的目标?再就是通过什么样的策略和举措实现目标?

改革创新发展必然是一个探索性的过程,不管是目标的确定,还是策略和举措的选择均都存在一定的模糊性和结果预期的不确定性,哪我们应该以什么样的信念立场来看待确定的目标以及拟推行的策略和举措。我认为答案只有一个,那就是坚定“同心向前”的信念立场,俗话来讲,就是“人心齐,泰山移”。

下面,我结合自己的工作感受,来解释一下我的这个认识。董事长刚来不长时间,曾经对德泰有个评价,那就是德泰有三好,就是“人好、资源好、未来好”,近期,董事长在就合资组建大建设公司时,明确了几个合资原则,其中一个原则就是首先要选资质高、经营好的合作对象,而且还要“德泰不出钱,还要实现51%的控股权”,我当时认为这是在谋求天上掉馅饼的好事,但是,在发出合作伙伴遴选公告后,还真的有诸多优秀的合作对象积极响应。近期类似的案例还有多个,譬如我还记得,吕琦作为德泰甚至开发区的活动策划行家,对“智慧脑”大奖赛从策划到结果,发出 “活动还可以这么办?还能办得这么好?”的感慨!

二、以功夫的刻苦,强化“同心同行”的意志态度

改革创新不是稀松平常,敲锣打鼓的事情,困难和挑战是必然的,这就是需要如何面对?如国家的改革,如政府的改革,如其他国企的改革一样,德泰的改革创新发展既有经营管理的专业性,有国企的特殊性,还有德泰自身的现实性,德泰的改革必然会面对诸多已经存在的现实问题,也终究会面对改革发展过程中遇到的不可预见的困难和挑战,这也是改革创新的初衷,换个角度,解决问题、克服困难本就是改革应有之义,这就需要我们构建坚强的意志力,构建起每个团队、每个人坚定改革创新发展人的意志力,去攻坚克难,以意志力驱动、支撑我们改革的进程持续推进。

关于意志态度,近期开展的票据业务,也给我深刻启发,票据业务是一个纯粹市场化的业务,作为一个新兴业务,作为一项开创业务,不管是从大家的认识上,还是利益牵扯上,可以说困难重重,如果是推着干,是一个效果,如果是攻坚克难干,必然是另外一个效果,近期的工作成果证明了,方向定了,还需要有坚强的意志态度,这样才能推动经营目标的实现。也就是说,当面对困难时,是否还记得“工作有激情”的深刻内涵?

三、以方法的科学,提高“同行同行”的专业能力

根据国家有关国资国企改革政策意见,根据城投公司市场化转型,根据德泰发展战略规划,德泰控股既要推进公用事业等传统行业的体制增效,更要面临园区管理、大建设、大物业、教育等诸多新兴行业的拓展,随着业务的拓展,这对我们的战略规划能力、集团管控能力、集团化作战的协同能力、项目投资的判断能力、市场机遇的把握能力、人才队伍的培育能力、薪酬体系的保障能力、具体业务的专业能力、保障落地的执行能力均都提出了更高、更新的要求,这都要求我们提高“同行向新”的专业能力,进而把德泰控股集团化的优势发挥出来,保障德泰控股的高质量发展。

在关于组织能力构建方面,我向大家简要汇报一下战略发展部在这方面的点滴尝试,根据公司绩效考核办法的意见,我们借鉴华为经验,结合部门工作特点,建立起了个人事业承诺考核体系,这个体系总体来讲,就是由一个标准、一张大表、N张小表、一个日报组成的“1+1+1+N+1”,一张标准保质量:就是把公司的系列要求整理成一张部门工作指导和执行标准,用以规范指导和评价工作质量,一张大表贯全年:就是把每个人全年主要工作用一张大表来进行统领,保证工作不漏项和进度安排;N张小表管细节:就是针对一些比较负责的工作,专门制定具体的工作计划表,从细节上对工作进行管控;一张日报控进度:每个人每天都把工作进展进行工作记录,形成工作日志。

通过这几个月的尝试,不但工作质量和进度得以保障,而且通过这种模式强化了员工的责任感和工作主动性,逐步进入一种自我管理的状态,部门人员也普遍感受到,通过这种模式的锻炼,自身的工作精神、工作状态和工作能力都取得很大进步。

总之,我将继续以这次学习为契机,在今后的工作中持续把“同心向前、同行向新”的企业精神深化入心、刻画入脑,以身作则,团结带领部门全体以“改革的不得不、目标的可期可待”强化信念立场,以“攻克了什么,突破了什么”强化意志态度,以“做得好不好,做得够不够”强化专业能力,持续提高个人以及战略发展部的组织能力建设,为德泰的改革创新发展,为家庭的生活安顿,为人生的丰厚和丰实而勤恳努力,砥砺前行!





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